Intensivtraining Führungsinstrumente

Führungskräfte brauchen Führungskompetenzen. Aus zahlreichen Mitarbeiterbefragungen wird deutlich, dass im Bereich Führung grosses Entwicklungspotenzial steckt. Studien aus der ganzen Welt belegen, dass gute Führung das Wohlbefinden, die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit im Unternehmen beeinflusst und sich auf die Unternehmensperformance auswirkt.

 

In diesem Zusammenhang stellt sich immer wieder die Frage, ob Führung erlernbar ist. Unsere klare Antwort ist: Ja!

Neben diesen Grundvoraussetzungen benötigt die Führungskraft einen Werkzeugkasten, welcher die geeigneten Instrumente beinhaltet, um die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden sinnvoll und zielführend umzusetzen. Damit nicht nur der von Paul Watzlawick angesprochene Hammer als Führungsinstrument genutzt wird, stellen wir einige wirkungsvolle Werkzeuge vor.

 

Strukturiertes Feedback als Führungsinstrument

Feedback ist vielen Führungskräften bekannt. Werden die Chancen beim Einsatz von Feedback als Führungsinstrument aber auch vollumfänglich ausgeschöpft?

 

• Setze ich kurzes, situationsbezogenes Feedback zur zeitnahen und direkten Rückmeldung auf Verhalten oder Arbeitsergebnisse ein, wenn es darum geht, positive Ergebnisse und Verhaltensweisen zu verstärken oder auf wertschätzende Art Korrekturen anzusprechen?
• Wähle ich ausführlicheres Feedback aus Ausgangssituation für ein monatliches, quartalweises oder halbjährliches Mitarbeitergespräch? Baue ich so das häufig anzutreffende jährliche Beurteilungsgespräch aus zu einem regelmässigen, aktiven Führungsinstrument mit klarer Zieldefinition an Verhalten und/oder Arbeitsergebnisse und der Ableitung entsprechender Entwicklungsmassnahmen?
• Schaffe ich es als Führungskraft, dass sich in meinem gesamten Verantwortungsbereich eine positive Feedback-Kultur entwickelt, in der sich die Mitarbeitenden gegenseitig Feedback geben und sich damit selbst entwickeln? Entwickle ich mich selbst als Führungskraft weiter, indem ich Feedback von unten nach oben zulasse, d.h. dass meine Mitarbeitenden selbstverständlich mir Feedback geben und ich dies auch zulasse?

Um eine wirkungsvolle Feedback-Kultur zu etablieren, müssen die erforderlichen Spielregeln eingehalten werden:

 

• Wird die Ausgangssituation anhand objektiver, beobachtbarer Kriterien und Verhaltensweisen beschrieben (…was habe ich gesehen, gehört, wahrgenommen…)?
• Wird die Wirkung auf einen selbst als «Ich-Botschaft» kommuniziert (… auf mich hat das gewirkt, …bei mir hat es Folgendes ausgelöst: …)?
• Ist das Feedback mit einer konkreten Empfehlung, Erwartung oder Anregung an das künftige Verhalten oder die gewünschten Ergebnisse verknüpft?

Wenn diese Spielregeln berücksichtigt werden, wird Feedback tatsächlich zum Multifunktionswerkzeug.

Delegation als Führungsinstrument

Grundsätzlich bietet Delegation hervorragende Chancen, den ausgewählten Mitarbeitenden gegenüber Wertschätzung zu zeigen. Delegation hat hohen motivierenden Charakter und ist damit weitaus «günstiger» als eine Beförderung oder eine Gehaltserhöhung.

 

Für einen erfolgreichen Einsatz von Delegation als Führungsinstrument müssen die Kompetenzen, die Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters und die zu delegierende Aufgabe übereinstimmen. Das bedeutet einerseits, dass der Mitarbeiter alle fachlich notwendigen Kompetenzen mitbringt und andererseits alle «organisatorischen» Kompetenzen, wie Entscheidungs- Budget-, Unterschriftskompetenzen mit den notwendigen Hilfsmitteln und Ressourcen zur Verfügung stehen.

Das Ziel der Aufgabe wird gemeinsam definiert. Für die Ausführung stehen dem Mitarbeiter entsprechende Freiräume zur Verfügung. Die Betrachtung der Fragestellung aus «neuen» Perspektiven und alternative Herangehensweisen ist das Reizvolle am Führungsinstrument Delegation. Dieses Engagement des Mitarbeiters, d.h. seine Bereitschaft, selbständig und eigenverantwortlich die übertragene Aufgabe auszufüllen und weiterzuentwickeln, ist ein Kernelement von Delegation.

 

Das bedeutet für die Führungskraft «loslassen können und wollen». Delegation bedeutet ein Höchstmass an Vertrauen, welches Führungskräfte in ihre Mitarbeiter stecken. Deshalb steht Delegation am Ende einer «Entwicklungsreise». Wenn Führungskräfte diese Kriterien berücksichtigen, kann von echter «Delegation» gesprochen werden. In solchen Fällen bestehen hervorragende Chancen, Mitarbeitenden Wertschätzung zu zeigen und sie für weitere Aufgaben zu begeistern. Zur Evaluation von Delegationsreife stehen verschiedene Hilfsmittel und Tools zur Verfügung.

 

Mitarbeitergespräche (regelmässig, situativ, themenbezogen)

Führe ich Mitarbeitergespräche professionell? Bin ich mindestens so gut vorbereitet wie mein Gesprächspartner? Kann ich die Ausgangssituation auf Basis von Daten und Fakten beschreiben, habe ich ein klares Gesprächsziel, habe ich die Gesprächstaktik vorbereitet?

 

In unseren Beratungen und Führungskräftetrainings stellen wir immer wieder fest, dass sich eine trügerische Meinung einschleicht: Einmal gelernt ist für immer verankert!

 

In der Führung ist es wie im Sport: Erfolgreiche Spielzüge müssen immer wieder trainiert werden, damit sie in der Wettkampfsituation abgerufen und automatisiert ablaufen können, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Durch regelmässiges Training und Reflexion schaffen es Führungskräfte, beim Einsatz «typischer» Führungsinstrumente noch mehr Impulse für sich und die Mitarbeitenden zu generieren, um die Führungswirkung zu erhöhen.

 

In hochinteraktiven Workshops und Trainings bieten wir den Teilnehmern eine Plattform für Reflexion und Austausch. Dies ermöglicht es klassische Führungsinstrumente mit allen Einsatzmöglichkeiten zu reflektieren und aktuelle Situationen aus dem Alltag aufzunehmen, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und Erfolgsrezepte auszutauschen.

Führungskräfte benötigen zwei Grundvoraussetzungen: Erstens die Leidenschaft, Teams und/oder einzelne Menschen dafür zu begeistern, gemeinsam ein klar definiertes, unternehmerisches Ziel zu erreichen. Zweitens die Bereitschaft, die Mitarbeitenden weiter zu entwickeln und Einfluss auf ihr Verhalten zu nehmen, um die oben genannten Ziele zu erreichen.

 

Der strukturierte Best Practice-Austausch mit gezieltem Vorbereitungsauftrag und persönlichen Erfolgstories, welche in der Führungspraxis anwendbar sind, schaffen für alle Teilnehmer individuellen Mehrwert für ihre aktuelle Führungssituation.

 

Gerne machen wir Ihnen einen Vorschlag basierend auf Ihren Entwicklungszielen oder entwickeln mit Ihnen gemeinsam ein individuelles Training für Ihre Führungskräfte.

Das sagen unsere Auftraggeber