Ein heisser Tag in einem aufstrebenden Zürcher Quartier. Wir führen heute ein spannendes Gespräch mit einem klassischen Start-up in der Fintech-Industrie. Dieses ist von einem kleinen Team mit einer coolen Idee sehr schnell zu einem Unternehmen in voller Expansion geworden – über 50 Mitarbeitenden, grosse Investoren im Hintergrund und ein zügig wachsender Kundenkreis. Allerdings belastet das schnelle Wachstum das Team und dessen Teamwork.

Zwei Welten prallen aufeinander

Wir kommen in einen offenen Raum im 10. Stockwerk eines Bürokomplexes. Menschen arbeiten vertieft an unterschiedlichen Arbeitsplätzen, andere stehen in der grossen Küche und diskutieren angeregt. Der Kickertisch steht heute einsam mitten im Raum. Wir werden mit den Worten „Hi I am …. Welcome to….“ Von drei dynamischen Frauen mit Baseballcap und T-Shirt in einer unbeschreiblichen Atmosphäre empfangen. Man spürt sofort, hier entstehen neue Ideen, hier werden gemeinsame Erfolge gefeiert – WOW!

Im Sitzungszimmer – bei gefühlten 38 Grad und laufenden Ventilatoren – erzählen die Unternehmensgründerinnen von der Entstehung ihres Unternehmens und was sie tagtäglich antreibt, mit einem jungen internationalen Team jeden Tag Höchstleistung zu erbringen. Je länger sie erzählen, je mehr wir fragen, desto klarer wird es, dass das Unternehmen heute eine Grösse erreicht hat, welches klarere Strukturen, Verantwortlichkeiten, Prinzipien der Zusammenarbeit, einen Rahmen zur Orientierung braucht, ohne den Purpose, den Groove von New Work zu verlieren.

Die Angst vor dem Kulturverlust

Gegenseitiges Vertrauen, Respekt und Selbständigkeit sind Attribute, welche die Kultur in diesem Unternehmen seit seiner Gründung prägen.
Traditionelle, strikt autoritäre Unternehmensführung, was einst eine effiziente Art war, grössere Einheiten zu organisieren, ist längst zum Bremsklotz der Veränderungsfähigkeit und der Innovation geworden. Dies ist allen im Raum klar, Ein Führungsverständnis von „Ein Kopf, viele Hände“ sind zu langsam und zu starr für die Welt dieser Unternehmerinnen, in der Schnelligkeit, Flexibilität und Sinnhaftigkeit vorherrschen.
Eine der drei erzählt von einem Kunden, bei dem Ideen schon wieder im Sande verlaufen, bevor diese die Entscheidungsebene erreicht haben. Das führe irgendwann dazu, dass Teammitglieder vorfiltern und einen grossen Teil ihrer Ideen gar nicht erst einbringen. Auch mit der Selbstverantwortung sei es in solchen Unternehmen ähnlich. Menschen, die privat über ihre Ferienreisen selbstständig entscheiden, Wohneigentum und andere Investitionsgüter selbständig kaufen, brauchen an ihrem Arbeitsplatz eine Person, die diese Entscheidung freigibt. Ein solches Verständnis wäre für ihr Unternehmen der Todesstoss, erläutern unsere Gesprächspartnerinnen. Doch wie wahrt man eine Vertrauens- und Selbstführungskultur bei einer steigenden Mitarbeitendenzahl? Diese Frage beschäftigt viele schnell-wachsende Start-up-Unternehmen.

Alte Denkweisen zusammen durchbrechen

Genau hier beginnt die Zusammenarbeit mit benefitIMPACT und aus «heissen Gesprächen» folgen gemeinsame, wirksame und nachhaltige Aktivitäten. Wir sind davon überzeugt, dass alle neuen Leadership- und New-Work-Ansätze das Vorhaben der beschriebenen Unternehmerinnen unterstützen. Potenziale von Mitarbeitenden entwickeln und nutzen, um flexibler, kooperativer und schneller lernen zu können, das ist die grosse Herausforderung, der wir uns jeden Tag stellen. Wir haben dafür keine Patentlösung, jedoch unsere Erfahrung in vielen Befähigungsprojekten mit unterschiedlichen Unternehmen, die sich bereits auf den Weg der Veränderung mit benefitIMPACT gemacht haben.
In dem beschriebenen Fintech-Unternehmen geht es jetzt weniger darum, konkrete Methoden und Vorgehensweisen für eine optimale Zusammenarbeit zu trainieren. Es sind die dahinterliegenden Prinzipien, Visionen und die Bereitschaft alte Denkmuster in einem Workshop infrage zu stellen und durch etwas Neues zu ersetzen. Wir orientieren uns dabei an drei Prinzipien, die wir als wesentlich für eine nachhaltige Organisations- und Führungsentwicklung sehen:

• Die Selbstführung (Individuum, ich)
• Das Ganzheitliche (Kooperation, wir)
• Im Sinne des Unternehmens (für was und warum)

Dabei wird im Workshop die Handlungsorientierung im Zentrum stehen. Die Teilnehmenden werden sich u. a. die Frage stellen müssen: Wer trifft welche Entscheidungen? Einigkeit in Teams zu bekommen ist oft eine aufwendige und manchmal auch frustrierende Angelegenheit. Zu häufig haben wir Teams erlebt, bei denen stundenlang diskutiert wurde. Diskussionen, in denen oft der Kompromiss die Lösung war, der jedoch niemand so richtig glücklich machte. Eine Erhöhung an Selbstführung erfordert darum eine explizite Auseinandersetzung mit dem Thema: Wer entscheidet was und wie – heute und morgen?

Mutig neue Wege gehen

Notwendige Veränderung kristallisieren sich schnell heraus, sobald man sich der Selbstführung verspricht, und der Veränderungsbedarf zum Sollzustand lässt sich nun definieren. Wenn alle Mitglieder des Unternehmens sich zum Sollzustand und dem Veränderungsbedarf committen, erst dann können wir gemeinsam Methoden z. B. zur integrativen Entscheidungsfindung trainieren.
In diesem Zusammenhang sind auch selbstorganisierte Teams ein Thema, welche bestimmte Entscheidungen eben selbständig fällen. Wir hören in diesem Zusammenhang oft: «Das funktioniert eh nicht. Da fühlt sich keine/r mehr verantwortlich.» Dieses Misstrauen ist unberechtigt. Selbstorganisierte Teams arbeiten effizienter und Entscheidungen werden schneller und unkomplizierter getroffen. Sie sind motivierter, weil sie Verantwortung haben und Einfluss nehmen können. Die Teammitglieder arbeiten selbstbestimmter und die unterschiedlichen Talente, Kompetenzen und Erfahrungen werden innerhalb des Teams besser berücksichtigt. Das ohnehin meist schlecht funktionierende regulierende Eingreifen der Führungskraft wird durch den Teamdruck ersetzt: «Wenn ich das jetzt nicht erledige, dann lasse ich das ganze Team hängen.»

Ein Unternehmen ohne Hierarchien? – Wir antworten: eine neue Form der Hierarchie!

In unseren Führungsentwicklungsprojekten werden wir oft gefragt, ob es denn in solchen Unternehmen keine Hierarchien mehr gibt. Selbstverständlich gibt es in selbstorganisierten Teams mit einer exzellenten Zusammenarbeit auch Formen von Hierarchien. Diese entstehen situativ aus Expertisen und führen zu einem klaren und gemeinsamen Rollenverständnis. Wer mit dem Thema, der Problemstellung am meisten Erfahrung und darüber am meisten Wissen hat, wird dazu am ehesten einen Vorschlag unterbreiten, eine Entscheidung treffen und somit die fachliche Führung übernehmen.
Wenn du für dein Unternehmen bzw. deine Organisation verstehen willst, wie moderne Zusammenarbeit im Team durch wirkungsvolles Leadership funktioniert, dann lass uns gemeinsam darüber austauschen, und wer weiss, dann beginnt die nächste Erfolgsstory vielleicht auch mit: Ein heisser Tag ein einem aufstrebenden Quartier ….. und endet mit Teams, die Führung, Verantwortlichkeiten, Rollen und somit deren Zusammenarbeit neu verstehen, leben und damit einen erheblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

 

Dieser Beitrag wurde verfasst von Urs Saladin

 

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