Sind Ziele noch adäquat?
Immer wieder werde ich gefragt, ob es in der agilen Welt noch Ziele braucht und ob diese sinnvoll sind. Da sich heute Umstände und Gegebenheiten schwer bis gar nicht voraussagen lassen, wird es mit der Zielformulierung auch schwieriger.
Die agilen Unternehmen, die benefitIMPACT begleitet, arbeiten oft mit unscharfen Zielbildern, welche an die tatsächlich eintretende Situation angepasst sind. Diese Unternehmen müssen in jeder Organisationseinheit respektive in den Projektteams flexibel sein, um auf Veränderungen zu reagieren.
Wenn Ziele von der Realität überholt werden
Ein klares Ziel ist heute schnell überholt und die Welt sieht zum definierten Zeitpunkt oft schon wieder ganz anders aus. Umwelt und Rahmenbedingungen ändern sich heute rasant und man könnte meinen, es mache schlichtweg keinen Sinn, ein Ziel zu definieren.
Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, unterstreicht dieses Bild in einem Interview mit der FAZ und sagt, dass es weniger quantitative Ziele geben wird: «Vor fünf Jahren waren Audi und BMW unser Vergleichsmassstab. Heute bewegen wir uns nicht mehr im traditionellen Wettbewerbsumfeld. Vieles ist schwer vorhersehbar. In der Konsequenz muss die Fähigkeit entwickelt werden, Dinge zu tun, die nicht im Business Plan stehen.»
OKRs unterstützen agile Methoden
Gleichzeitig ist die Führung ohne Ziele genau so schwierig und fast nicht umsetzbar. Daher haben wir uns entschieden, in agilen Projekten mit sogenannten «Objectives and Key Results» (OKR) zu arbeiten. Klarheit, Transparenz und das Identifizieren sowie Formulieren von Zielen sind einige der Kernaufgaben des modernen Managements. OKR ist eine Management-Methode, bei der die Ziele des Unternehmens mit den Zielen von Teams und einzelnen Mitarbeitern verbunden werden. Das klingt doch alles ähnlich wie bei Peter Druckers MbO vor etwas mehr als 50 Jahren oder S.M.A.R.T. von George Dorans. Also bitte, was soll daran neu und agil sein?
OKRs in der Praxis
Ich möchte Ihnen die konkrete Umsetzung an einem unserer Kundenprojekte vorstellen. Der Kunde ist ein Schweizer Softwareentwickler, welcher im letzten Jahr sein Portfolio mit Dienstleistungen stark erweitert hat. Wir haben uns deshalb mit der Geschäftsleitung entschieden, uns stark am grossen Vorbild der Branche und vorbildlicher OKR-Anhänger, Google zu orientieren. Ein Meilenstein für die internationale Bekanntheit von OKR war sicherlich die Startup-Lab-Präsentation von Google Ventures Partner Rick Klau im Jahr 2013.
Im Projekt haben wir festgelegt, dass es pro Mitarbeitenden oder Team und Quartal es maximal 5 OKRs gibt. Diese Objectives and Key Results sind aufeinander abgestimmt, damit das Unternehmen auf Kurs bleibt. Die Objectives sind wie bei Google sehr ambitioniert gefasst. In unserem Projekt haben wir darauf geachtet, dass die Objectives nicht nur ambitioniert, sondern auch eine gewisse Risikobereitschaft von den Teams fordern, um aus dem Sicherheitsdenken und der Komfortzone zu kommen. Ganz nach unserem Motto «magic happens outside your comfort zone».
Im Gegensatz zu den Objectives sind die Key Results immer messbar und werden am Ende eines Zeitraumes, in unserem Fall eines Quartals, auf einer Skala von 0 bis 1,0 erfasst – wobei der der «Sweet Spot» für ein OKR-Ergebnis zwischen 0,6 und 0,7 liegt.
Erreicht ein Team oder ein Mitarbeitender konstant 1,0, dann sind die Objectives and Key Results nicht ambitioniert genug definiert. Niedrige Werte unter 0,6 werden nicht sanktioniert, sondern bilden die Basis für die Justierung der OKRs für das Folgequartal.
Wie bei Google sind die Objectives and Key Results kein Bewertungssystem für die einzelnen Mitarbeitenden. Im Zusammenhang mit den OKRs wird Transparenz sehr grossgeschrieben: Alle OKRs sind öffentlich einsehbar, auch die des CEOs.
Wie definieren Sie OKRs?
Wenn sich Teams auf die Objectives geeinigt haben, werden die messbaren Schlüsselereignisse (Key Results) zu jedem Objective definiert. In unserem Beispiel hiess ein Objective «Neue Kunden in der öffentlichen Verwaltung, für den «Full Service» gewinnen». Die dazugehörigen Key Results lauteten:
- Die Beratenden mit Verkaufsfunktion kontaktieren 4 Gemeinden pro Woche, welche die von ihrer IT-Kapazitäten sowohl von der Software als auch von Dienstleistung als Paket profitieren können.
- Am nächsten Kundenevent «Next Generation» wollen wir über 100 Teilnehmende.
Darum empfehle ich Ihnen, auch OKRs einzuführen
Als Methode verbindet OKR langfristige Visionen, Missionen, Werte und Strategien mit der kurzfristigen, sich laufend ändernden operativen Planung. Sie unterstützt dabei, Ihre Unternehmensziele zu konkretisieren und diese mit der Arbeit Ihrer Mitarbeitenden und Teams zu verbinden. Gleichzeitig sorgen sie für Klarheit über die wichtigsten Aufgaben und fördern selbstständiges Arbeiten. Es hilft, die richtigen Prioritäten zu setzen und diese konsequent zu verfolgen. Erfolge werden dadurch messbarer, ohne Leistungsdruck aufzubauen. Sie sorgen auch für Transparenz und motivieren die Mitarbeitende, da sie sich auf die richtigen Dinge fokussieren und das Wir-Gefühl dabei besser unterstützen.
Versuchen Sie es einfach. Sie werden sehen, der IMPACT auf Ihren Unternehmenserfolg wird sich auszahlen und den benefit für alle Beteiligten steigern.
Informationen zu «Steigende Komplexität im Verkauf» finden Sie hier.
Informationen zu «Agile Führung» finden Sie hier.
Dieser Artikel wurde verfasst von Urs Saladin.
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