Mut zur Veränderung des persönlichen Mindsets

Der Entscheid, ein Unternehmen und/oder eine Organisationseinheit agiler zu machen, tangiert die Führung. Dabei bedeutet «Agile Führung» keine neue Managementmethode oder einen neuen Führungsstil. Agile Führung ist vielmehr eine Denkhaltung, welche Veränderung als Dauerzustand ansieht. Agil handelnde Führungskräfte verstehen Führung als eine Rolle, in der es darum geht, auf Mitarbeitende und ihre Fähigkeiten so Einfluss zu nehmen, dass die definierten Ergebnisse erreicht werden. Das klassische Denkmuster der Position oder Funktion und des damit verbundenen Machtanspruchs rückt in den Hintergrund.

 

«Meine Mitarbeitenden sind die viel besseren Fachleute als ich». Diese Einsicht ist für viele Führungskräfte ein erster Schritt. Jetzt braucht es den Mut für den nächsten logischen Schritt: um Verbesserungen in Prozessen, Produkten und Leistungen zu erreichen, müssen die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten in einem Teamprozess gebündelt werden. Die Führungskraft nimmt dabei «nur» noch die Rolle als Steuermann ein. Für die damit einhergehende Abgabe der bisherigen Kapitänsmütze benötigt jede Führungskraft entsprechenden Mut.

 

Mut zum Abholen der Mitarbeitenden

Ein wesentliches Ziel von Agiler Führung ist, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen. Leistung = Können * Wollen * Dürfen. Können bedeutet wissen und die Fähigkeit, das Wissen in der Praxis anzuwenden. Dürfen bedeutet Rahmenbedingungen, welche von der jeweiligen Organisation bereitgestellt werden müssen.

 

Wollen beschreibt die Motivation des einzeln Mitarbeitenden zur Übernahme von Verantwortung oder zur Umsetzung der entsprechenden Aufgaben. Motivatoren sind die Basis für Leistungsbereitschaft. Deshalb muss die Führungskraft nicht nur ihre eigenen Motivatoren kennen, sondern auch die ihrer Mitarbeitenden. Diese Kenntnis ist entscheidend dafür, die Mitarbeitenden und ihr Verhalten zu verstehen und sie dementsprechend für die richtigen Aufgaben einzusetzen.

 

Dazu ist ein direkter Zugang zu den Mitarbeitenden erforderlich. Die Führungskraft muss die Menschen auf der Motiv-Ebene abholen und nicht nur Rückschlüsse aus dem jeweiligen Verhalten ziehen. Hierzu ist der Mut (und die Fähigkeit) erforderlich, Menschen auf ihre Motivatoren anzusprechen und auch der Mut, mit allen Varianten von Antworten umzugehen. Für viele Führungskräfte bedeutet es eine grosse Überwindung, in Mitarbeitergesprächen unter die Oberfläche abzutauchen und die Motivatoren der Mitarbeitenden zu ermitteln. Führungskräfte, welche die entsprechende Haltung einnehmen und über die zielführende Gesprächstechniken verfügen, sind über die positiven Effekte aus der neuen Form der Gesprächsführung sehr erfreut.

 

Mut zur gelebten Veränderung

Viele Führungsmodelle sind statisch. Ein Beispiel dafür ist die starre Differenzierung zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil.

 

Agile Führung ist eine Mischung aus den unterschiedlichsten Denk- und Führungsansätzen. Daraus ergeben sich stärker spezialisierte Führungswerkzeuge und -techniken. Die Führungskraft von morgen muss sich in diesem erweiterten Werkzeugkasten in Abhängigkeit der Aufgabe und der handelnden Personen zurechtfinden. Der Werkzeugkasten wird sich dabei ebenfalls laufend verändern und weiterentwickeln. Darauf müssen Führungskräfte sich einlassen.

 

Ein Beispiel dafür ist das Filialteam einer Bank, welches den Vertriebserfolg stabilisieren oder steigern will – oder muss. Das Team entwickelt dazu gemeinsam ein Whiteboard, an dem wöchentlich die erreichten Ergebnisse, die daraus resultierenden Konsequenzen für die Aktivitäten in der Folgewoche sowie griffige, praxisnahe Best-Practice-Beratungsansätze visualisiert werden. Jedes Teammitglied stellt seinen Beitrag zum Gesamtergebnis dar und übernimmt Verantwortung für künftige Aktivitäten. Der Filialleiter koordiniert und steuert die Aktivitäten und entwickelt sich damit von seiner «Leiter-Aufgabe» zu einer «Koordinations-Aufgabe». Das klassische Führungsbild wird damit aufgebrochen.

 

Zusammenfassend bedeutet das für Führungskräfte:

• Führung erfolgt weniger per Funktion, sondern mehr per Rolle. Dies bedeutet, dass auch Mitarbeitende Aufgaben als Führende übernehmen können, welche bislang damit nicht tangiert waren.
• Agile Führung intensiviert den Austausch zwischen Menschen. Sinnvermittlung und visionsorientierte Argumentation steigert die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden. Das wiederum erfordert eine höhere Kommunikationskadenz.
• Führung ist ein permanenter, sich verändernder Prozess. Menschen mit Führungsrollen müssen für eine permanente Anpassung und Weiterentwicklung ihrer Führungsinstrumente bereit sein.

 

Informationen zu «Mut zu Entscheidungen in der digitalisierten Welt» finden Sie hier.

Informationen zu «Mut im Kundenkontakt» finden Sie hier.

Informationen zu «Agile Führung» finden Sie hier.